oxio et les A-Players.

Ce document provient de l’interne. Cet article est une copie de ce que nos coéquipiers et coéquipières reçoivent.

Un A-Player, c’est quelqu’un qui :

Ce février, j’ai envoyé ceci dans Slack.

Après cette publication, une personne que je considérais comme un vrai A-Player m’a écrit en privé. Elle m’a dit qu’elle se sentait inconfortable suite à la lecture de cette publication, car elle ne comprenait pas ce qu’un A-Player représentait. C’était comme une gifle. Je me suis alors demandé comment c’était possible qu’un A-Player se sente inadéquat.

C’est à ce moment-là que je me suis permis de regarder dans l’abysse de mon existence (et l’abysse m’a regardé en retour). J’ai réalisé que je ne pouvais pas expliquer ce qu’était un A-Player. J’utilise cette expression comme un naufragé lancé dans un buffet depuis que j’ai lu No Rules Rules il y a deux ans pour avoir l’air intelligent, mais voilà que je suis incapable de la définir. Bravo Marc, grand parleur, p’tit faiseur.

Clairement, le temps de changer était arrivé. Le temps de mettre en mes mots ce qu’est un A-Player. Le définir, l’expliquer, le rendre digestible.

Cet essai, c’est ça. Je vais tenter de définir les caractéristiques qu’on cherche d’un A-Player chez oxio. Et si je fais une job pas pire, ça devrait encourager des valeurs et des comportements utiles pour notre communauté.

LFGGG.

Le A c’est pour attitude, pas aptitude.

Je sais bien que je viens de dire que l’aptitude n’est pas ce qu’on cherche, mais il faut prendre une petite minute pour parler d’aptitude si on veut comprendre pourquoi l’attitude est aussi importante chez oxio.

Chez oxio, notre devise est simple quand on parle d’aptitude : tu dois être excellent dans tes fonctions. Mais comme le dirait Meek Mill¹, « there’s levels to this shit ». Par exemple, comment comparer les capacités techniques d’un programmeur qui vient de sortir de l’école et d’un autre qui travaille depuis la bulle point com?! Pas facile à définir (et il y a des levels to this shit en maudit).

Voici un autre exemple. Comment me compareriez-vous à de glorieux entrepreneurs comme Tobi Lütke, Charlie Munger, John Malone, Mark Leonard, Dee Hock, Rick Rubin et les frères Collison? Honnêtement, on pourrait même se demander si j’ai le droit d’être mentionné dans le même article qu’eux.

Alors, on s’affaire à suivre la trajectoire des compétences d’un individu, peu importe où il commence. Si la trajectoire est positive et qu’il y a amélioration chaque année, parfait. Sinon, on n’est pas en présence d’un A-Player au sens « technique » du terme. Tout doit tourner autour d’un état d’esprit de croissance. On revient là-dessus plus tard.

Et qui de mieux que Salt-N-Pepa² pour parler d’attitude? Personne.

Let’s talk about attitude, baby

Let’s talk about what we’re looking for in you and me

Let’s talk about all the good things

And the bad things that may be 🎶

On met l’accent sur l’attitude, parce qu’on croit que c’est une des composantes les plus critiques dans la construction (ou l’élevage?) de notre communauté oxio.

Imaginons oxio comme un réseau (on est, après tout, une plateforme de connectivité). Et imaginons que chaque personne travaillant pour oxio est un nœud. Les nœuds sont interreliés et reçoivent et envoient des données. C’est l’interaction entre ces différents nœuds qui rend le réseau richissime. Si on isole un nœud, il ne crée pas de valeur, mais s’ils travaillent tous ensemble, ils deviennent plus que la somme des parties.

C’est pour ça qu’on se concentre sur l’attitude. Les nœuds du réseau, ce sont les gens. L’attitude détermine s’ils vont bien fitter, envoyer et recevoir des données. C’est comme ça qu’on crée de la valeur. L’attitude, c’est une de ces si rares choses qui se multiplient plus on les partage.

Maintenant, regardons quelle attitude est essentielle pour devenir un A-Player chez oxio.

À partir du bois des choses qu'on nous enseigne, du gravier et du ciment de notre expérience et des clous des choses que nous observons, nous érigeons lentement un édifice, un temple interne inconscient de la réalité, en le remplissant progressivement du mobilier de l'habitude, de la coutume, de la préférence, de la croyance et du parti pris. Nous nous y installons confortablement. C'est notre sanctuaire. Par ses fenêtres, aussi petites soient-elles, nous voyons la société et le monde. Notre modèle interne de la réalité est la façon dont nous donnons un sens au monde. Et il peut s'agir d'un endroit mal construit. Même s'il est bien construit, il peut être devenu archaïque. Tout ce qui lui a donné naissance peut avoir changé. La société et le monde naturel ne sont jamais stagnants. Ils sont en perpétuel devenir.

C'est notre perspective individuelle, la vue de notre temple interne de la réalité, qui décolore et déforme constamment notre perception, nous aveuglant sur la façon dont les choses pourraient devenir ou concevant comment elles devraient être. Lorsque tout change autour de nous et qu'il devient nécessaire de développer une nouvelle perception des choses, un nouveau modèle interne de la réalité, le problème n'est jamais de faire entrer de nouvelles idées ; le problème est de faire sortir les anciennes idées. Chaque esprit est rempli de vieux meubles. Ils sont familiers. C'est confortable. Nous détestons nous en débarrasser. La vieille maxime si souvent appliquée au monde physique, "la nature a horreur du vide", est bien plus applicable au monde mental. Débarrassez une pièce de votre esprit des anciennes perspectives, et de nouvelles perceptions s'y engouffreront. —Dee Hock, One From Many, VISA and The Rise of Chaordic Organization³

L’empathie est une des valeurs fondamentales d’oxio. L’humain, c’est de l’empathie. C’est notre cadeau. On croit que c’est un des courants qui peut amener le plus de changements. C’est l’acte de se mettre dans les souliers de quelqu’un d’autre et de voir le monde de leurs yeux. Si on avait eu la même vie qu’eu, on penserait surement la même chose. C’est mieux comprendre le monde en comprenant davantage les autres.

Un des plus gros effets de l’empathie, c’est l’obtention d’une nouvelle perspective.

Soyons honnête, vous et moi. Je suis certain que vous vous êtes déjà pris à penser contre votre gré que quelqu’un a fait une erreur stupide (c’est le cas pour moi). Remettez en question cette réaction primale. À chaque fois que je me sens ainsi, je me plie en quatre pour trouver le temps de parler à cette personne pour comprendre ce qui s’est passé. 99.9% du temps, quand je vois les événements de leur perspective, ça ne semble plus aussi stupide tout d’un coup. C’était donc encore moi qui sautais aux conclusions trop vite. Finalement, c’est qui qui a été stupide?

Please, please, please ne vous en foutez pas. Faites le vide dans votre tête, écoutez ce qu’autrui a à dire et acceptez de nouvelles façons de voir les choses.

Si l'ego est la voix qui nous dit que nous sommes meilleurs que ce que nous sommes réellement, on peut dire que l'ego inhibe le véritable succès en empêchant une connexion directe et honnête avec le monde qui nous entoure. L'un des premiers membres des Alcooliques anonymes a défini l'ego comme "une séparation consciente de". De quoi ? DE TOUT. —Ryan Holiday, Ego is the Enemy⁴

Comme le dirait mon vieil ami Kandrick Lamar, « Assis, reste humble ».
(note du traducteur : Marc utilise tellement de citations et jeux de mots en anglais que je ne sais plus où donner de la tête.)

Quand on y pense, oxio est né des cendres de nombre d’échecs humiliants. D’erreur en problème (en passant par le nom), Accès Télécom a été un chaos sur toute la ligne. Un chaos duquel provient oxio d’aujourd’hui. oxio serait déjà enterré si on s’était distancé de nos erreurs en laissant nos égos prendre toute la place, en blâmant les autres et en nous convaincant que rien n’était notre faute.

On a plutôt réalisé que « Ah merde, on n’a aucune idée de ce qu’on fait et va falloir qu’on s’améliore au PC ». La plupart du temps, on ne connaît pas la raison fondamentale d’un problème. Mais c’est en faisant preuve d’humilité et en sachant qu’on ne sait pas qu’on peut ouvrir notre esprit à la bonne attitude. Et une fois la bonne attitude atteinte, itérer devient possible et déterminer ce qu’il se passe n’est qu’une question de temps.

En passant, je ne dis pas tout ça pour montrer à quel point Francis (mon co-fondateur adoré) et moi on est incroyable et humble. J’écris ceci pour me rappeler l’humilité de l’époque. Quand on apprenait comment tout faire, on passait à deux doigts de la mort quotidiennement; rester humble n’était pas très difficile. Mais avec la situation qui change (et l’absence de traumatismes journaliers), c’est facile d’oublier comment accepter ses faiblesses. Il ne faut jamais oublier. Comme je n’oublierai jamais cette fameuse histoire avec des ours et mon corps nu (j’en ferai un article de blogue quand on atteindra 100 000 clients, c’est promis).

En bref, restez humble. Il faut garder sa confiance en soi, mais, comme le dit si bien Holiday : « pour moi, être humble, c’est avoir une connexion directe et honnête avec le monde qui nous entoure ». En vivant ainsi, on demeure étudiant à jamais, constamment en train d’absorber ce que l’entropie de l’univers nous chuchote. On a les outils pour vraiment comprendre ce qu’on se doit de faire et, si ça ne marche pas, réessayer jusqu’à ce que ça marche.

Les enfants sont curieux, mais la curiosité dont je parle a une forme différente de celle des enfants. La curiosité des enfants est large et superficielle ; ils demandent pourquoi au hasard pour tout. Chez la plupart des adultes, cette curiosité se tarit complètement. Il le faut : on ne peut rien faire si l'on demande toujours pourquoi. Mais chez les adultes ambitieux, au lieu de se tarir, la curiosité devient étroite et profonde. La vasière se transforme en puits.

La curiosité transforme le travail en jeu. Pour Einstein, la relativité n'était pas un livre plein de trucs difficiles qu'il devait apprendre pour un examen. C'était un mystère qu'il essayait de résoudre. Il lui semblait donc probablement moins difficile de l'inventer que de l'apprendre en classe.

Si vous voulez faire du bon travail, ce dont vous avez besoin, c'est d'une grande curiosité pour une question prometteuse.

Trouvez une question qui rend le monde intéressant. Les gens qui font de grandes choses regardent le même monde que tout le monde, mais remarquent des détails étranges qui sont fascinants et mystérieux.

Votre vie pourrait être façonnée par votre propre curiosité. C'est le cas pour tous les adultes ambitieux. —Paul Graham, What You’ll Wish You’d Known⁵

J’ai personnellement vécu des problèmes de connexion en vivant au Québec rural avec mes parents. Depuis, je suis OBSÉDÉ par cette question : « Comment peut-on aider à rendre la connectivité accessible et fluide partout au monde? »

oxio est la (tentative de) réponse à ça. Si on réussit, oxio survivra plusieurs itérations, mais on tentera toujours de répondre à cette question. C’est depuis 2017 déjà que je m’affaire à trouver la bonne réponse, mais je sais qu’on n’en est encore qu’au tout début. La réponse qu’on trouve sera le legs d’oxio.

Et vous, quel sera votre travail d’une vie? Est-ce que les grandes questions auxquelles vous tentez de répondre s’alignent sur celles d’oxio? Ne pas savoir est normal, mais ne laissez pas ceci vous clouer au banc, continuez de chercher. C’est quelque chose qu’on encourage chez oxio en payant pour des livres et en laissant tout le monde prendre le temps de vivre (lisez en plus dans notre manuel des humains).

Un bon système de feedback est un aspect absolument essentiel du fonctionnement d'une organisation. Au niveau macro, lorsque les entreprises n'ont pas un bon système de feedback, des bulles de désaccords se développent au sein de l'organisation, provoquant des rancœurs, de la méfiance et finalement l'échec de l'organisation. Au niveau micro, le feedback est le seul moyen de parvenir à une véritable croissance personnelle. Vous n'êtes pas assez objectif sur vous-même pour vous développer efficacement sans un feedback externe. —Alex MacCaw, The Manager’s Handbook⁶

(Avant toute chose, voici où trouver nos instructions pour donner du feedback.)

Il n'y a même pas une semaine, j’ai eu une conversation en tête-à-tête avec Jerr (notre atypique, mais bien-à-nous CFO/COO) qui est passée d’un simple souper à un 4-heures-de-feedback souper. En plus de demander beaucoup de temps, ç'a été difficile, stressant et douloureux. Sur le chemin du retour, j’ai malgré tout ressenti un sentiment profond de gratitude. Je suis vraiment reconnaissant de travailler avec quelqu’un qui ose me dire ce qu’il pense. C’est une preuve qu’il ne s’en fout pas. Comme moi. Il m’a montré des angles morts dans ma perception personnelle que je n’aurais jamais vus sans lui. Je suis encore plus conscient de moi.

Jerr m’a permis de devenir une meilleure personne et je l’en remercie. C’est grâce à des moments comme ça que je désire ardemment du feedback et j’espère que vous aussi. Recevoir et donner du feedback est un art et être un artiste accompli demande une pratique quotidienne.

Pensez maintenant à l'état d'esprit de croissance : il s'agit d'être capable de voir l'échec d'une manière lucide, non pas comme une condamnation de son jugement, mais comme une opportunité d'apprentissage.

L'évolution est guidée par l'échec. Mais si nous abandonnons lorsque nous échouons, ou si nous modifions nos erreurs, nous stoppons notre progression, quelle que soit notre intelligence. C'est l'état d'esprit de croissance fusionné avec un système évolutif éclairé qui permet de libérer notre potentiel ; c'est le cadre qui permet l'adaptation personnelle et organisationnelle.

...

« L'histoire de la science, comme l'histoire de toutes les idées humaines, est une histoire d'erreurs, a écrit Popper. Mais la science est l'une des très rares activités humaines - peut-être la seule - dans laquelle les erreurs sont systématiquement critiquées et assez souvent, à terme, corrigées. C'est pourquoi nous pouvons dire qu'en science, nous apprenons de nos erreurs et que nous pouvons parler clairement et raisonnablement de progrès ».

Mais le point fondamental selon lequel les théories scientifiques doivent être testables, et donc vulnérables, est presque universellement reconnu. L'autocorrection est un aspect central de la manière dont la science progresse.

Il s'agit de la volonté et de la ténacité d'étudier les leçons qui existent souvent lorsque nous échouons, mais que nous exploitons rarement. Il s'agit de créer des systèmes et des cultures qui permettent aux organisations d'apprendre des erreurs, plutôt que de se sentir menacées par elles.

L'échec est riche en opportunités d'apprentissage pour une raison simple : sous de nombreuses formes, il représente une violation des attentes. Il nous montre que le monde est en quelque sorte différent de ce que nous avions imaginé. —Matthew Syed, Black Box Thinking⁷

L’évolution d’oxio n’est pas exception à la règle. oxio est une série d’échecs commerciaux réussis.

On a commencé en tant qu’Accès Télécom, avec comme idée de régler les problèmes de vitesse internet pour un marché adressable total (TAM) de 333 clients potentiels (soit la magnifique ville de Rivière-à-Pierre). Après plusieurs itérations, beaucoup d’idées mêlées et de nuits blanches, notre TAM est aujourd’hui le monde en entier.

On a pensé à des concepts, on a essayé, on a essuyé des échecs (plusieurs!) et on s’est autocorrigé en ce qu’on est aujourd’hui. Et ça n’a pas été joli. Ça peut sembler facile de regarder notre parcours et de connecter les étapes en une seule ligne avec un récit cohérent, mais ce serait un mensonge incroyable.

Et croyez-moi, le futur ne sera pas différent. On va se tromper tout autant, sinon plus. La survie d’oxio dépend de notre capacité à autocorriger le tir dans la bonne direction.

On doit renforcer ce muscle collectif qui permet d’apprendre et de créer ensuite une intelligence collective. Notre survie en dépend. Et comme le dit Harry Myers dans Human Engineering⁸ : « vous devez apprendre des erreurs des autres, car vous ne vivrez jamais assez longtemps pour toutes les faire vous-même. »

Je ne peux pas trop me répéter lorsque je dis que créer une communauté qui comprend l’importance d’apprendre de ses erreurs est critique. Un peu comme la communauté scientifique a fait. Pour nous, les pépites de savoir sont notre première version de cet exercice. C’est là qu’on indique nos réussites, nos échecs et ce qu’on apprend du tout.

Notre survie en dépend.

On pourrait dire que la capacité à évaluer ses propres capacités est la plus importante de toutes les capacités. Sans elle, il est impossible de s'améliorer. Et l'ego rend certainement la tâche difficile à chaque étape du processus. Il est certainement plus agréable de se concentrer sur nos talents et nos forces, mais où cela nous mène-t-il ? L'arrogance et l'égocentrisme empêchent la croissance. Tout comme la fantaisie et la « vision ».

Dans cette phase, il faut pratiquer avec un peu de distance, en cultivant la capacité de sortir de sa propre tête. Le détachement est une sorte d'antidote naturel de l'ego. Il est facile de s'investir émotionnellement et de s'enticher de son propre travail. Tous les narcissiques peuvent le faire. Ce qui est rare, ce n'est pas le talent brut, la compétence ou même la confiance, mais l'humilité, la diligence et la conscience de soi.

Pour que votre travail contienne de la vérité, il doit provenir de la vérité. Si vous voulez être plus qu'un feu de paille, vous devez être prêt à vous concentrer sur le long terme.

Nous apprendrons que même si nous voyons grand, nous devons agir et vivre petit afin d'accomplir ce que nous cherchons. Parce que nous nous concentrerons sur l'action et l'éducation, et que nous renoncerons à la validation et au statut, notre ambition ne sera pas grandiose mais itérative - un pied devant l'autre, apprenant et grandissant et y mettant le temps. —Ryan Holiday, Ego Is the Enemy⁹

Si l’humilité est la façon dont on reste honnêtement connecté au monde autour de nous, être conscient de sa personne est la clé pour agir à propos de cette nouvelle information.

Si vous ne pouvez pas voir les choses telles qu’elles sont, êtes-vous réellement capable d’apprécier la corrélation entre ce quelque chose et vous? Comment ces choses se traduisent-elles en votre perception du monde? En ces sentiments que vous déclenchez en parlant à autrui? Que savez-vous certainement? Quels sentiments biaisés avez-vous? Quelles sont vos forces et vos faiblesses? Qu’aimez-vous? Que n’aimez-vous pas? Je pourrais continuer ad vitam æternam à nommer des questions à propos de vous auxquelles vous devriez être capable de répondre.

En travaillant dans un environnement où l’équipe est reine, être un A-Player nécessite une connaissance de soi particulière. Si vous ne la possédez pas, vous ne pourrez jamais découvrir quelles structures vous améliorez par votre présence, celles où vous n’apportez rien ni lesquelles vous endommagez. Notre environnement est complexe et vous devez savoir où vous vous agencez le mieux pour être une force positive.

Les tics de présentation en sont un exemple simple et pourtant si concret. Si personne ne vous a jamais indiqué que vous touchez à votre visage, vos cheveux, que vous lichez vos lèvres ou jouez avec vos manches durant un exposé, il y a de bonnes chances que vous ne vous en rendiez jamais compte. Dès le moment où vous réalisez l’existence d’un tic ou quelqu’un vous en avertit, votre prochaine présentation sera lestée de celui-ci.

La conscience de soi permet d’autocorriger instantanément.

Soyez lents dans vos délibérations, mais prompts à mettre vos résolutions à exécution. La meilleure chose que nous ayons en nous-mêmes est un bon jugement. Entraînez constamment votre intelligence, car la plus grande chose dans le plus petit des compas est un esprit sain dans un corps humain. —Isocrates

L’habitude de la vitesse¹⁰ et l’honnêteté intellectuelle sont les armes de choix pour une entreprise. Ces deux attributs doivent coexister pour créer des résultats incroyables. L’un ne peut être l’excuse pour ne pas s’adonner à l’autre.

Je pense qu’on se dédie déjà correctement à cette habitude de la vitesse chez oxio; notre équipe connaît le concept et sa lecture est même obligatoire dans le processus d’acclimatation.

Par contre, je réalise dernièrement que, parfois, les raccourcis nous ralentissent. Donc, je pense qu’il nous en reste à apprendre en ce qui trait à l’honnêteté intellectuelle. On est des fans du fameux « move fast and break things », mais je pense qu’on devrait plutôt adopter le moins fameux (et moins joli) « analyze diligently, leave no rocks unturned to discover your own blindspots and then, only then, move fast and break things ».

L’implémentation de la méthode Working Backwards¹¹ est un pas dans la bonne direction, mais il nous en reste encore beaucoup d’autres à prendre.

Frank Slootman l’explique de façon magnifique dans Amp it Up¹², alors je vais simplement vous laisser lire ses mots plutôt que tenter de réinventer la roue :

Nous avons tendance à être « centrés sur les solutions » - nous passons la plupart de notre temps à discuter des solutions plutôt qu'à diagnostiquer les problèmes. Nous tirons des conclusions hâtives sur ce qui ne va pas et sur ce qu'il faut faire. Nous nous calquons sur des modèles pré-existants, réagissant aux situations en fonction de notre expérience individuelle plutôt que d'étudier la situation spécifique qui se présente à nous dans une perspective plus large.

Une partie du problème est généralement due à la paresse intellectuelle. Votre propre cadre de référence peut vous conduire à un sous-ensemble très sélectif de l'éventail des explications possibles. Nous sommes naturellement attirés par certains récits, et nous résistons à d'autres. La politique entre en jeu lorsque certains récits donnent aux gens une image positive ou négative. Parfois, des entreprises entières ont tendance à penser en termes de modèles bien rodés et il n'est alors pas opportun de s'écarter de la sagesse conventionnelle. Il devient donc plus important de gagner l'argument que d'être correct dans son analyse.

Comment pouvez-vous apprendre à faire une analyse rationnelle avant de sauter aux conclusions et former vos collaborateurs à l'honnêteté intellectuelle ?

Ma tactique préférée est de commencer par ce que l'on appelle les premiers principes. Décomposez les problèmes en leurs éléments les plus fondamentaux. Ignorez ce que vous pensez déjà savoir, et imaginez que vous êtes confronté à ce type de situation pour la première fois de votre vie. Plus vous avez vu de choses, plus cette tactique est difficile, mais elle en vaut la peine.

En réunion, je m'oppose souvent aux présentations dont 90 % du contenu porte sur la solution et non sur le problème. Mes collègues trouvent frustrant que je veuille toujours revenir au début plutôt que d'approuver un programme ou un projet. Ils veulent passer directement à la phase d'action, et considèrent donc qu'une discussion approfondie sur les explications possibles est une perte de temps. Bien sûr, lorsque vous finissez par vous tromper sur le problème et donc par être inefficace, c'est une perte de temps bien plus grave. Une fois que vous commencez à examiner et à décortiquer un problème, la perspective change souvent l'éventail des possibilités. Cela permet souvent d'éviter une erreur qui nous aurait obligés à faire marche arrière par la suite, ce qui aurait entraîné une perte de temps, d'efforts et d'argent.

Alors, prenez votre temps pour rencontrer et trouver ceux et celles qui s’y connaissent. Posez les bonnes questions, analysez minutieusement et rédigez votre analyse pour la présenter à votre équipe avant de sauter aux conclusions. Incluez votre équipe et soyez ouverts à d’autres perspectives. Une fois la solution qui vaut la peine d’être poursuivie est trouvée, bougez vite et cassez des trucs.

Sur cette route qu’est la vie, il y a des conducteurs et des passagers. Conducteurs recherchés. —Frank Slootman

Frank Slootman, encore. Il explique le concept de propriété avec une métaphore sur la conduite et elle est tellement bonne que je vais simplement vous la partager :

Les passagers sont des personnes qui ne voient pas d'inconvénient à se laisser porter par l'élan de l'entreprise, à apporter peu ou pas de contribution et à ne pas se soucier de l'orientation choisie par la direction. Ils sont souvent agréables, s'entendent avec tout le monde, assistent aux réunions avec ponctualité et ne se distinguent généralement pas comme des fauteurs de troubles. Ils sont souvent acceptés dans le tissu de l'organisation et y restent pendant de nombreuses années.

Le problème, c'est que si les passagers peuvent souvent bien diagnostiquer et formuler un problème, ils ne s'investissent pas dans sa résolution. Ils ne font pas le gros du travail. Ils évitent de prendre des positions fortes au risque de se tromper sur quelque chose. Ils peuvent prendre n'importe quel parti sur une question, en fonction des vents dominants. Dans les grandes organisations en particulier, il existe de nombreux endroits où se cacher sans vraiment se faire remarquer.

Les passagers sont en grande partie des poids morts et peuvent constituer une menace insidieuse pour votre culture et vos performances. Ils sapent par inadvertance le mojo de l'organisation. Ils sapent l'instinct et l'esprit animal dont vous avez besoin en entreprise pour prospérer.

Les conducteurs, en revanche, tirent leur satisfaction du fait qu'ils font bouger les choses, et non du fait qu'ils se fondent dans le décor. Ils ont un fort sentiment d'appartenance à l'égard de leurs projets et de leurs équipes et exigent des normes élevées, tant d'eux-mêmes que des autres. Elles dégagent de l'énergie, de l'urgence, de l'ambition, voire de l'audace. Face à un défi, elles disent généralement « pourquoi pas » plutôt que « c'est impossible ». —Frank Slootman¹³

Soyez comme Frank. Soyez conducteur et cherchez d’autres conducteurs pour remplir vos équipes.

Je pense que les gens devraient être démis de leurs fonctions beaucoup plus rapidement pour un mauvais comportement interpersonnel que pour de mauvaises performances commerciales. Nous travaillerons avec les gens pour améliorer leurs mauvaises performances si leurs valeurs et leur caractère correspondent clairement à notre culture. Mais maltraiter des collègues ou des clients est le signe d'un problème beaucoup plus fondamental, et non d'un ensemble de compétences inadéquates qui peuvent être améliorées par un coaching. —Frank Slootman¹⁴

C’est la responsabilité de tous de protéger la culture d’oxio, mais, comme le dit (encore une fois si bien) Frank, on doit agir beaucoup plus rapidement lorsqu’il s’agit d’un problème d’attitude que d’aptitude.

On devrait toujours donner des délais raisonnables (et plusieurs chances) à quelqu’un qui partage nos valeurs les plus fondamentales. Par contre, on ne peut pas se permettre d’hésiter lorsqu’on réalise que quelqu’un n’est pas un A-Player. Si on réalise que ce n’est pas le cas, il ne faut pas avoir de tolérance. Si vous avez des doutes, écrivez à Audrey (Directrice des RH d’oxio), elle saura quoi faire.

En bref, mettez votre peau en jeu. Soyez assez confortable dans votre peau pour être humble. Soyez curieux à souhait. Osez chercher. Parlez avec autrui. Posez tellement de questions que vous ne pourrez pas ne pas trouver celle qui vous garde éveillé la nuit. N’ayez pas peur d’écouter votre intuition si vous pensez qu’il y a de la valeur à trouver. Pensez à partir de principes. Prenez des décisions que vous seriez prêt à refaire chaque jour si vous étiez le seul propriétaire de l’entreprise. Amplifiez votre vision et faites de son partage votre mission. Quand vous vous trompez, et croyez-moi, ce sera le cas, soyez assez conscient de votre personne pour l’accepter, partager ce que vous en apprenez, et vous autocorriger.

aka ne vous en foutez pas.

Si vous êtes passionné par la grande question que nous tentons de résoudre et que vous ne faites pas déjà partie de notre équipe. Si vous voulez me donner du feedback ou vous pensez qu’il manque quelque chose à tout ceci. Si vous voulez seulement que les choses s’améliorent. Si vous êtes convaincu que vous êtes un A-Player. Et bien, je veux vous connaître. Envoyez-moi un courriel au marc@oxio.ca✌️!

Article écrit en anglais par Marc-André Campanga au Maelström café avec deux lattes au lait d’avoine et un cappuccino dans le ventre tout en écoutant Blue Coloured Mountain et Old Friends New Friends en boucle. Ensuite adapté en français par Danilo Tubić dans son bureau avec un verre d’eau et sans musique.